引言

　　誠如《葉茂中的吃功夫——7萬億的誘惑》書中所言：

　　“餐飲市場被割裂成無數小小的碎片，

　　每塊碎片卻比以往蘊藏了更大的“能量”，

　　這就是碎片市場的聚焦原理：

　　更大的能量聚焦在更小的體積上，

　　釋放出來就是數十倍、數百倍乃至數萬倍的能量。

　　換言之，

　　在正確的時間和地點，選擇正確且科學的策略，

　　就會創造“以小博大”的市場奇跡。

　　中國餐飲已經奔向7萬億的市場，

　　你準備好開始了嗎？”

　　如果說中國創業者在某些賽道擁有基因天賦的話，那一定少不了餐飲，尤其是中國菜、中式小吃，在全世界范圍都存在巨大的品類認知先天優勢和打造強勢品牌機會。早在15年前，我們就預測并持續看好中國餐飲市場的巨量品牌機會，并以沖突理論成功打造出真功夫（中式快餐連鎖第一品牌）、阿甘鍋盔（中式小吃連鎖頭部品牌）、大眼包子（包子早餐連鎖賽道頭部品牌）、稷佳禾大盤雞（區域性大盤雞快餐龍頭品牌）等諸多經典品牌案例。

　　2023年10月，山東奕恒苗香食品有限公司創始人在學習沖突商學院丁士安院長的沖突理論線下課程后，迅速決策啟動苗香掉渣餅戰略營銷咨詢合作。

　　苗香是掉渣餅品類20年老牌企業，作為最早展開掉渣餅連鎖事業的品牌，累計開店已超1000家。

　　一、用沖突理論，對答苗香人對企業的自我理解

　　訪談中，苗香創始人及高管團隊向項目組反饋了企業內部視角下的“一個問題”和“一個自信”。

　　（一）一個問題

　　即同行對苗香的市場惡意爭奪與價格戰問題。

　　原來，作為掉渣餅品類開創者之一，苗香在臨沂市場更是最早啟動掉渣餅連鎖事業的品牌，但由于產品技術和投資門檻低，以及企業多年來未建立規范化的盟商管理制度，大量苗香親手培養起來的加盟商，轉身獨立成為苗香市場的搶奪者，尤其在近年以來，掉渣餅餐飲市場的競爭手段越來越往下走，苗香較為單一的供應產品及盈利模式，即餡料供應，受苗香的徒弟、徒弟的徒弟們和惡性競爭者甚至不法個體戶侵擾。雖然低價餡料存在顯著的合法性、品質性隱患，但缺乏長期經營理念的加盟商，仍然出現了私自或脫離合作采購更低品質、更低價格餡料的行為。惡性競爭問題令堅持規范化生產、品牌化發展的苗香深感棘手。

　　（二）一個自信

　　在談到苗香的競爭力時，企業自上而下堅定認為是“口味”，其中奧秘源自苗香一貫堅持的老面發酵技術，曾經在與某知名大學食堂合作洽談時，因對校園不允許使用老面發酵技術。面對這種沖突，苗香甚至都不愿意放棄對產品口味的極致追求。

　　這種自信與苗香在臨沂平邑縣的總店連續經營20年的成功是分不開的，苗香掉渣餅在當地甚至成為了一種地方特色小吃，很多當地人從小吃到大，乃至于當從外地歸來后，拖著行李箱先到苗香吃一張掉渣餅，而不是先打道回家。老店長同樣堅定地認為，之所以受顧客如此青睞，一切源自苗香的老面發酵技術和實打實的手藝。

　　本質上，這反應了苗香創始人和管理層，都是很踏實的手藝人，千方百計想著怎么把產品做好吃。這與項目組之前服務的大眼包子何其相似——同樣是一幫創始團隊20多年如一日，把更多的精力投入在產品打磨上，本本分分做人，扎扎實實做產品。

　　但換到商業視角看，非常確認地是，這些都是餐飲人本應具備的基本素養。不過，從做企業經營的角度看，僅僅依賴“做好一張餅”、“做好一個包子”的產品思維顯然是遠遠不夠的。

　　（三）以沖突理論重新理解苗香業務，同時建立戰略破局新認知

　　企業要做規模、做發展，以及應對競爭，企業經營者要想打造出千家店乃至萬家店餐飲品牌，就必須在產品思維外，進一步提升認知，從經營的高度、發展的長度來思考、找準企業品牌的戰略營銷路徑，甚至還要從產業維度為品牌洞察到能夠創造更大營銷成果的關鍵利好機會。

　　惟有提升認知，抬高視野，從做好產品的思考半徑中跳出來，以外部視角再回看企業內部對自我的認知和問題的理解，必然會產生不同以往的認識以及應對問題的方略。

　　德國戰略管理學家阿若爾特·魏斯曼認為，真正解決一個問題，是要靠比這個問題更高一個級別的問題的解決。代入到苗香看，面對惡性競爭問題，本質上，既不可能以更低的價格應對廝殺就能徹底解決問題，更難以幫助苗香企業健康、持續的發展與壯大。以放棄利潤為代價的價格競爭手段，沒有未來。

　　跳出企業內部視角，從相近餐飲品類看，早餐連鎖賽道的第一品牌“巴比”，觸發其企業成功的轉折關鍵點并不是依賴于在原料價格戰上發力解決，而是在行業整體處于臟、亂、差的夫妻老婆店水平階段，率先采取了比競爭對手更高一級、更有利于把握規模化發展機會的創新經營模式，即從賣餡料等原料到賣半成品，在包子早餐連鎖行業率先把產品做到標準化，從而大大降低了盟商的從業技術門檻，巴比由此走向快速連鎖化、規模化品牌發展通途，并成為包子早餐連鎖品牌紅利的最大收割者。

　　沖突理論認為，企業經營和戰略營銷中，面對問題，要有比解決問題更積極的新認知、新思維。那就是發現機會。發現機會比學習市場營銷更重要，發現機會比解決問題更重要。

　　假若苗香以更低的價格去應對眼前的餡料競爭對手，理論上企業仍很難真正絕對杜絕和消滅惡性價格戰，可以預見的是，不拘法的價格戰拼的不是未來，而是底線，合法經營、生產的底線。堅持走規范化發展的苗香對品質底線的堅守，是企業對消費者和市場的承諾與初心，必然會產生底線上無法讓步于競爭對手的結果。更重要的是，打餡料價格戰并不能徹底地甩開對手，不可勝在己，助推苗香快速規模化發展的命脈遠非擊敗走下限的攪局者們。

　　不識廬山真面目，只緣身在此山中。之所以企業容易被競爭對手牽扯精力，被對手牽引被動出牌，無法以更高的時空維度看待眼前的惡性競爭問題，往往因為身處其中日久，乃至于難以自識、度勢。孫子兵法講，善戰者致人，而不致于人，好戰略善于牽牛鼻子，而不被對手牽鼻子。戰略營銷就是為品牌正確制定戰略，設計發展路徑，從而支撐戰術自主、動作自由，任對手“你打你的”，我自“我打我的”，將成功的天平掌握在自己手中。

　　項目組的結論是，企業必須要先把目光和思維的重心，從競爭對手身上收回來，不能被動地去應對這個問題，不能被眼前的小競爭，拖住企業前進的大踏步。要從宏觀和根本上，洞察苗香企業和品牌有沒有更大的發展空間和機會。

　　針對“好吃”的自信，項目組認為，做企業的人，尤其是做餐飲的人，追求產品好吃的品質，是共性，但是這里也會有一定的“自我視角”。

　　沖突理論強調，營銷中重要敵不過需要，企業認為重要的，不完全等于顧客需要的。雖然苗香一直堅持的老面發酵技術對產品口味很重要，但是反過來從顧客視角看，這是不是他們最需要的一個點呢？在消費者認知中，最好吃、最地道的掉渣餅口味，有沒有一個標準存在？如管理學之父、彼得·德魯克所言，沒有一個顧客會買企業家認為的好產品。企業自我認知的產品優勢，不一定是品牌的真實優勢和競爭機會。

　　尤其是老面技術，這是一種起源農業時代的手工技術，但在當下現實的商業世界中，年輕人普遍不懂、不會，更難以擁有生產者一般的專業口味評鑒，即老面發酵技術創造的產品勢能過于隱蔽，顧客看不見、摸不著，更重要的是，掉渣餅的好吃，作為一種尚未在市場中被完全普及的餐飲產品，到目前仍是沒有具體標準的，好吃都是相對的。

　　而從商業效率和企業經營的角度看，老面發酵技術一定程度上是對門店經營成本和盟商從業門檻的抬高，在餐飲業供應鏈與產品生產普遍已走向工業化、標準化的趨勢下，依賴于人的技術和生產，必定難以標準化、制約規模化，品質存在因人而異的不可控隱患，對企業的長期可持續經營構成一定的風險。

　　只有從顧客的外部視角，才能找到企業真實的營銷優勢和品牌競爭力。經營者的認知決定企業的戰略路徑和發展上限，企業與企業的差距根源，不是浮在表面上品牌與銷量的差距，這是結果，根源在認知上，認知一旦被甩開，企業、品牌被競爭對手和市場甩開是必然的。

　　苗香必須要先切換一下腦回路，從過去做了20多年掉渣餅的產品思維中先跳出來，從營銷的視角、乃至產業的高度，來重新思考如何做品牌、做營銷，做企業的發展突破。在戰略營銷上，企業應該建立起和做出好產品一樣的雄心和信心，這也是多輪訪談溝通后，項目組看好苗香創始人所具備的潛力稟賦。

　　二、用沖突理論，為苗香重構出個萬店品牌的新開始

　　如何做營銷？

　　如何做戰略？

　　如何有實效？

　　營銷的本質是洞察需求，需求隱藏在顧客的沖突中，沒有沖突，就沒有營銷。沖突是戰略的第一步。沖突理論是研究和指導企業如何發現沖突，解決沖突，制造沖突，最終制定戰略，讓企業不走營銷彎路的理論體系，是迅速提升企業品牌與銷量，打造強勢品牌，實現指數級增長的方法。

　　沖突理論同時也是成功打造真功夫、阿甘鍋盔、大眼包子和稷佳禾大盤雞等餐飲品牌的基本方法論。

　　回到苗香企業，重新設計出品牌清晰的戰略路徑，精準把握營銷機會，首要課題在于洞察掉渣餅品類的核心沖突。

　　（一）精準把脈苗香企業戰略發展關鍵

　　一方面，項目組實地走訪調研了掉渣餅和相近燒餅品類的品牌門店，如武大郎、又卷燒餅、晨光燒餅、阿甘鍋盔、朱阿根燒餅等，同時也借助網絡渠道研究了諸如麥多和餡餅、秋蓮媽媽等品牌。另一方面經過案頭研究，項目組梳理出了掉渣餅品類內部的基本競爭態勢。

　　從發展模式看，掉渣餅賽道基本存在三類玩家：

　　1、“掉渣餅+其他小吃”的復合品類小吃店模式，渠道一般布局在社區及街邊店，經營從早餐輻射到全時段。其中的典型品牌為武大郎，類似的燒餅品牌為晨光燒餅，門店數量均在千家店水平段位。

　　2、“掉渣餅+主食快餐”的堂食型快餐店模式，渠道從街邊店延伸至Shopping Mall，代表性品牌為又卷燒餅，但疫情后，其門店數量已從高峰期900多家跌至200家。

　　3、掉渣餅檔口型小吃店模式，僅搭配簡單配菜及飲品。門店高度聚集于校園、交通樞紐等流量型渠道。

　　苗香目前即屬于此類，此外，還有苗鄉王、張大嘴、馬老頭等中小規模品牌，以及大量白牌，但其門店數量和企業規模都不大，在門店規模上苗香處于壓倒性領先地位，同時對業內2B已具有一定品牌認知和影響力。

　　基于以上，項目組重新審視苗香在掉渣餅賽道中的現實競爭力：

　　1、產品力層面。從競爭角度看，苗香和該領域中的競爭對手模式幾乎一致，即總部供應餡料，盟商手工制作。在以掉渣餅單品類為主的檔口型小吃店賽道中，不同品牌間的產品基本不存在顯著的顯性化差異；

　　2、渠道力層面。苗香累計開店及存續門店數量，在單品類模式賽道中已處于壓倒性領先地位。但從市場覆蓋率，以及在小吃餐飲連鎖大賽道中看，掉渣餅品類在規模化層面與強勢品牌相比，仍存在巨大增長空間。品類內部看，渠道力是苗香的優勢，品類外部看，渠道力仍大有可提升處。

　　3、品牌力層面。無論在規模上，還是在認知上，掉渣餅賽道尚沒有跑出來強勢領導者品牌，如大量中式小吃賽道類似，掉渣餅賽道整體仍處于有品類、無品牌的市場局面。在以掉渣餅單品類為主的檔口型小吃店賽道中，苗香的品牌優勢主要體現在對B端盟商的影響力，但在C端大眾認知中，苗香同樣不具備絕對品牌認知優勢。該領域的大部分競爭對手，包括苗香在內，在品牌化建設、門店形象層面都非常滯后，高度類似巴比“前時代”的包子早餐賽道，業內同行基本不具備品牌建設的參考價值。

　　概括來說，苗香的競爭潛力主要有兩塊：

　　渠道層面，品類內部有優勢，但增長空間看有差距；

　　品牌層面，已是事實上的行業冠軍，但在心智認知上還是隱形冠軍、無冕之王。

　　這決定了苗香的發展突破必須要將品牌、規模兩大關鍵要素同時做提升。

　　一方面，要坐實品牌力，將苗香品牌在物理份額中的市場地位轉化為心智份額中的品牌地位，解決苗香品牌在事實和認知層面的沖突。

　　從市場和競爭機會看，掉渣餅賽道最大的機會，首先來自品類主導者空缺的品牌機會，苗香在發展歷史和門店規模層面，已經具備搶占掉渣餅品類第一品牌的優勢基礎，但這一優勢既需要轉化為對B端的品牌力，為招商提供強勢背書，也需要通過系統的品牌建設，尤其是門店形象，將掉渣餅第一品牌地位傳遞給C端顧客。

　　另一方面，則要把握小吃品類品牌規模化發展的時代機會。

　　掉渣餅在小吃品類中還處于區域化、散點式的市場極度分散階段，苗香累計開店1000家就已在規模上遙遙領先友商。在可預期的規模化目標上，苗香關鍵不是和同行比，同行中沒有對手，反而要和其他小吃品類的連鎖品牌比，苗香必須找到能夠實現真正規模化發展的高效路徑。

　　短期看，要實現快速規模化突破，苗香必須把主要的資源和精力放在更容易、更快速規模化的精準渠道和高效店型上，與競爭對手搶奪空白市場的精準渠道，比速度，比體量。

　　長期看，苗香還需要進一步探索出領先行業的創新模式，以徹底甩開對手，為向萬家店規模品牌邁進做好支撐。

　　而從做大規模的角度，再看產品力環節，苗香產品力提升的中心思想遠非糾結于“好不好吃”，而在于重點要思考如何讓產品生產更有利于簡單、快速規模化。這是苗香產品力未來提升的目的和方向。

　　掉渣餅賽道中，從來不缺產品味道做得好的玩家，但決定品牌發展高度的一定在于模式和規模上，能否與同行拉開差距。

　　品牌是市場需求和競爭格局留給苗香的機會，規模是苗香品牌發展突破的必須。

　　而做規模，本質上就是要探索掉渣餅在品類上的可能性。

　　（二）掉渣餅品類發展機會洞察

　　第一重機會：中式面點餐飲連鎖賽道蘊含的萬店品牌機會

　　精準定義和歸屬品類是正確制定戰略和打造品牌的前提，從認知層面看，掉渣餅的真實品類是“中式面點風味小吃”的一種。

　　而在中式面點餐飲連鎖賽道中，已孕育出多個規模化強勢品牌：

　　在水餃賽道，喜家德品牌門店近800家，年營收超30億；

　　在餛飩賽道，吉祥餛飩門店達2500家，年營收超15億；

　　在包子賽道，包子第一股巴比門店近5000家，成為營收10億級品牌；

　　而在燒餅賽道中的手抓餅品類上，糧全其美加盟連鎖業務高峰期門店數量曾達12000家，成最早的萬家店餐飲品牌之一，也是營收10億級品牌。

　　以中式面點餐飲連鎖賽道的發展趨勢前景看，理論上，掉渣餅品類同樣具有大千家店、乃至萬家店規模品牌機會。這是掉渣餅品類的第一重發展機會。

　　內行看門道，事實上，餐飲連鎖品牌真正能賺取的利潤大宗源自供應鏈，只有足夠規模化，從供應鏈上賺取利潤，才能支撐企業長期健康發展。

　　數據披露，開店1000多家店的老鄉雞，門店本身盈利難，事實上賺錢的是供應鏈公司。2021年老鄉雞營收近44億，凈利潤只有1個多億，除了安徽市場外，老鄉雞其他城市門店都還沒盈利，湖北、江蘇、上海市場每年虧損2000-4000萬。老鄉雞真正賺錢以及支撐其上市的底氣在其供應鏈上，即將養殖、屠宰加工和零售加起來，支撐了老鄉雞在整體上能夠盈利。

　　蜜雪冰城20000多家店，財報顯示蜜雪冰城有87%營收來自供應鏈收入，而非門店。

　　巴比饅頭財報披露，2023年上半年4800多家店共營收7個多億，擔凈利潤只有8000萬，換算下來一家店半年的利潤只有1萬多。但加上速凍食品預制菜供應鏈的巴比，企業整體上仍然在增長。

　　代入苗香看無論從品類機會，還是從企業經營利潤增長和持續發展角度看，當下的核心即在于快速規模化。規模化是搶占掉渣餅品類規模化品牌機會、提升苗香企業經營與盈利的唯一路徑。

　　第二重機會：以產品標準化為基石，向2C零售市場和2B供應鏈市場拓展的機會

　　但復盤掉渣餅品類演化的歷程，非常吊詭的是賽道中至今沒有跑出大規模的全國性品牌，原因何在？

　　不妨先將中國餐飲賽道中的萬店規模品牌梳理出來做個洞察：

　　肯德基、

　　正新雞排、

　　華萊士、

　　絕味鴨脖、

　　蜜雪冰城、

　　瑞幸咖啡、

　　……

　　從品類上看，萬店規模餐飲品牌多數為西式菜品，中式菜品餐飲品牌整體上處于絕對落后的狀態。從品類屬性差異上即容易理解這種差距，中式菜品相比西式菜品，產品標準化是制約品牌快速規模化發展的致命因素。10多年前，沖突理論在打造真功夫中式快餐品牌時，即對此有過深刻分析，而真功夫之所以在短時間內實現全國市場的成功擴張，恰恰得益于其在中式快餐賽道中率先實現了產品標準化。

　　但與主食、主菜品類所不同，中式面點事實上是中式菜品中，相對更容易實現產品標準化的品類。其中，包子、燒餅這些小吃面點，從品類發展的必然性來看，無疑比正餐、快餐品類，更有機會和西式餐飲品牌扳手腕。

　　在包子早餐連鎖賽道中，巴比饅頭印證了這種境況。2021中國餐飲產業峰會上，巴比饅頭創始人劉會平透漏，巴比饅頭的擴張密碼，在于連鎖化、以及產品標準化做的好。

　　最開始創業的時候，巴比饅頭和其他包子鋪沒什么兩樣，也是現包現做。但是后來，規模大了，攤子鋪的太廣，現包現做就會限制規模化發展。

　　從麥當勞、肯德基能在全球開店的原因洞察上，劉會平總結出“連鎖化經營，產品標準化生產”的根源。因故，2004年巴比正式開始應用速凍技術，在包子餐飲賽道中率先實現產品標準化，20年門店規模做到5000家，并成為包子第一股。沖突商學院丁士安院長早在數年前，就曾做過論斷，即在可以預見的未來中，巴比必然會走向萬店規模品牌，且中國包子連鎖賽道擁有140億的市場，巴比的10億規模占比不足10%，在包子餐飲賽道中，未來必然會繼續產生第二家萬店規模品牌。

　　回望歷史，初期的巴比饅頭，也面臨和各種夫妻老婆店的低維度競爭，甚至04年，劉會平被競爭對手照臉劃了一刀。如何看這件事，以及如何應對惡性到如此境地的殘酷競爭？劉會平的結論是——不僅要把包子做好，而且還要做大，做出品牌。競爭對手越是害怕自己，越說明自己的包子好。既然是好產品，就該讓更多的人吃到。

　　企業經營者的認知象限決定企業發展的上限，常人難悟到，悟到非常人。真正讓巴比饅頭甩開與夫妻老婆店品類競爭的關鍵，恰恰是產品標準化之后的快速規模化，徹底甩開了原來的惡性競爭局面，用發展解決競爭的問題，用更大的發展，推動企業駛入良性循環的持續性增長快車道。

　　回到掉渣餅品類，回望品類演化歷程，在2004-2005年階段，掉渣餅品類曾經歷了一段大起大落短暫時光。單以北京市場看，2005年一年就新開出了1000多家掉渣餅門店，其時，掉渣餅幾乎在一夜之間出現在各大城市的街頭巷尾，但旋即大面積消逝沒落。

　　已達800家店規模的餡餅頭部品牌麥多和創始人劉占華親身經歷了那段歷程，何以如此？他總結歸因為掉渣餅當時根本沒有產品標準化。當時掉渣餅賽道的某品牌主要以學員店模式拓展市場，首批招收100多個學員，加盟費4萬，由創始人親自教授技術。但這批學員學成后馬上獨立出去，以2萬元的加盟費招商，以此類推，最終造成產品品質極不可控問題快速爆發，對整個品類造成巨大影響。劉占華本人曾專門走訪當時北京一家新開掉渣餅店，他發現大量顧客在購買之后，根本沒有吃完就扔掉了，他即做下預判，掉渣餅這樣玩下去必定長不了。果然，不久之后，大量掉渣餅關店結業，那家劉占華走訪過的掉渣餅店也未能幸免，老板最終轉身成為麥多和餡餅的加盟商。

　　未來是還未發生的歷史，品類演化趨勢往往可能在相近或相關品類中預演，也有可能在高階市場的發展歷程中獲得先見先知。在中式面點餐飲賽道中的燒餅品類中，產品標準化同樣已在手抓餅、梅干菜餅中發生，且先發品牌已從中獲得巨大回報。

　　手抓餅品類中，被稱為手抓餅之父的安徽人柴磊，2004年創立了糧全其美企業。作為手抓餅小吃店的最早經營者，糧全其美在2005年就啟動了連鎖加盟業務，不到1年就創造了2000家店市場規模。

　　但在成品供應模式難以支撐快速擴張的需求下，糧全其美對門店放開了產品標準化，允許盟商在總部的技術質量標準下自行生產產品，但企業旋即遭遇了發展威脅。

　　一方面，由于缺乏品牌意識，手抓餅賽道突然涌入大量打出同樣招牌“臺灣手抓餅”的對手，糧全其美痛定思痛，才正式開始規范化、品牌化運營，要求盟商必須在“糧全其美”品牌旗下，展開經營。而另一方面，更大的問題則來自原料惡性價格戰，2010年，在糧全其美發展至8000家門店規模時，市場上竟然有多達800多個對手，是來自糧全其美自己的體系之中的。他們以更低的原料供應價格，搶奪市場，這與苗香掉渣餅當下遭遇的問題何其相似。

　　而僅供應原料而非成品的模式，在2012年，出現了重大經營事故，糧全其美廣東一家門店產品中被檢出含有工業漂白劑，而盟商則向公安機會謊稱原料全部來自糧全其美總部的供應。雖然后來事實得以澄清，但這次危機為糧全其美健康可持續發展敲響了警鐘。

　　在美國做了2年多市場探索、并從美國餐飲品牌的成功上建立起標準化、工業化供應鏈體系認知的柴磊，最終認識到，手抓餅賽道要做大必須要徹底推進產品標準化供應模式，由是開始，糧全其美盟商門店必須由總部統一供應面餅半成品。

　　得益于此，糧全其美門店規模快速擴張至高峰期的12000多家，成為國內餐飲賽道最早的萬店品牌之一。

　　而實現產品標準化后的糧全其美，最終成功地將手抓餅從小吃餐飲連鎖賽道發展到了速凍面點快消行業，線上線下重新打開新渠道，2B2C重新開發出新市場，糧全其美掉渣餅不僅順利走進C端家庭，更成為大量B端餐飲品牌集采的手抓餅供應鏈品牌，一張靈感源自臺北士林夜市的面點小吃，最終成為了中國家里家外無數餐桌上的早餐剛需品類，而糧全其美成為品類做大后的最大的品牌和市場獲利者，成長為10億級賽道龍頭品牌。

　　而在梅干菜餅品類，秋蓮媽媽品牌在2015年率先實現了梅干菜烤餅的產品標準化生產，并在此支撐基礎上，順利以加盟店、衛星店雙輪渠道模式推進B端加盟業務，以及線上線下渠道輻射C端市場。2022年企業營收進入億級新階段，一年賣出1000萬張餅。

　　跳出掉渣餅品類內部看，相近的燒餅品類、相關的中式面點品類，產品標準化已成打造規模化、領導者品牌的必經之路：

　　吉祥餛沌——早期發展遭遇代理商叛逃事件，花費10年建立供應鏈，實現產品標準化，模式改為供應成品；

　　巴比饅頭——2004年在包子品類中最早實現產品標準化；

　　糧全其美——2011年在手抓餅品類中最早實現產品標準化；

　　秋蓮媽媽——2015年在梅干菜餅品類中最早實現產品標準化。

　　……

　　綜上可見，中式面點餐飲連鎖各品類中的領導品牌、第一品牌，往往也是品類內部率先實現產品標準化的品牌。

　　史鑒鑿鑿，產品標準化是中式面點餐飲連鎖品牌快速規模化的基礎，沒有產品標準化，就沒有掉渣餅品類跑出規模化品牌的機會。

　　從企業角度看，苗香最大的對手不在品類內部，而在于和自己賽跑，跳出品類，向跨品類標桿學習，以產品標準化為依托，降低盟商開店門檻，支撐品牌向大千家、萬家店品牌目標邁進。

　　從競爭角度看，真正擺脫當前惡性價格戰，徹底甩開品類內部競爭對手，進入更高階發展軌道的路徑，也在于領先行業實現產品標準化，從賣餡料到半成品乃至全供應模式，最終實現規模實力的絕對碾壓優勢。

　　從顧客角度看，產品標準化也是出品品質的保障，也是長遠上規避加盟店食品安全隱患的必須。

　　而從品類演化趨勢可能性上看，以產品標準化為基石，掉渣餅還同時存在第二重機會，即從餐飲連鎖向2C零售市場和2B餐飲供應鏈賽道發展的可能性。

　　但這個機會，苗香是否可行？

　　仍然先從品類屬性上繼續做基礎研判。除了中式面點品類屬性外，掉渣餅的第二品類屬性是風味小吃，而風味小吃，則意味著這是一個機會與挑戰并存的品類屬性。

　　掉渣餅只是中國無數“特色燒餅”中的一種，但從商業的視角看，為什么只有手抓餅這一種燒餅做出了全國性的市場？

　　是因為手抓餅好吃嗎？新疆的馕餅也很好吃，掉渣餅也不難吃。好吃不是真因。

　　數據披露，中國燒餅有150億的規模，手抓餅一個品類就占到了100億，為什么只有手抓餅里不僅跑出了10億級的品牌糧全其美，同時還被三全、思念、安井這些老牌速凍面點企業所跟進？

　　從手抓餅品類和糧全其美品牌雙維度看，手抓餅成功進入2C零售市場有四大原由：

　　1、明確的食用場景，早餐定位將手抓餅從非剛需小吃品類逐漸演進到剛需早餐主食品類序列中；

　　2、主導品牌完成了品類推廣教育，糧全其美20000多家店以及2013年開始邀請周杰倫代言；

　　3、市場的先到先得，起步早，競爭小；

　　4、產品去個性化，追求大眾廣譜。某種意義上，小吃越個性化，越難做大。

　　在中國大眾認知中，手抓餅已完成了從風味小吃到早餐主食之一的品類演化，與包子、面包等品類一道，共同進入了2萬億的早餐大市場。

　　而掉渣餅進入2C零售市場，最大的挑戰在于品類認知。

　　首先，掉渣餅尚沒有形成固定的食用場景認知。掉渣餅可以進入三餐乃至夜宵四餐，但這是一把雙刃劍。從做全國性市場、進入大眾消費的角度看，這反而為一種劣勢。在四餐中任何一餐中，掉渣餅都沒建立起品類優勢；而在早餐中，剛需品類是包子，但手抓餅已成功成為早餐主流品類之一，在此外，尚未有第二個燒餅品類成功躋身為全國性主流早餐品類。

　　2016年，在上海阿大蔥油餅爆火后，糧全其美、三全、思念和安井無一例外地跟進了蔥油餅品類的產品布局，此外，也有在上市餡餅品類，但整體看，在燒餅品類中，目前唯一在全國市場中進入認知和剛需的，只有手抓餅。

　　此外，手抓餅能從一種發源臺灣的風味小吃做成全國性早餐品類，特別得益于糧全其美品牌對品類教育的大力投入。彼一時，此一時，今天無論是上海蔥油餅、新疆馕餅還是掉渣餅，即便投入和糧全其美其時同樣的代價，也難以確定能夠將品類推到同手抓餅一樣的品類市場空間。10多年前中國早餐市場，遠沒有今天這般豐富的品類選擇和激烈的市場爭奪，但如今，肯德基、星巴克等西式餐飲在爭奪早餐市場，面包等烘焙品類在爭奪早餐市場，而手抓餅價格在進入C端市場后，定價已遠低于原餐飲市場，甚至連披薩品類也以速凍成品在搏殺早餐市場。非常確認的是，掉渣餅進C端市場，走向家庭餐桌，理論上有可能性，但從競爭角度看，可行性的難度很大、代價成本非常高。

　　橫向看，在早餐場景中，包子、面包、手抓餅已成剛需強勢品類；在快餐場景中，漢堡、披薩是強勢品類；無論在哪個場景，掉渣餅在品類上都不具備強勢認知和剛需優勢，消費場景并不明確，風味小吃屬性濃郁。

　　而風味小吃品類的需求與消費，一方面非剛需，呈現刺激性隨機消費特性；另方面，相比主食、主菜品類，消費低頻。

　　進入餐飲賽道，第一關鍵在選品。品類歸屬不同，則品牌命運迥異。

　　西貝賈國龍一直想在正餐賽道外，進入快餐賽道。2018年，賈國龍投資10億做西貝超級肉夾饃，在北、上、深開店十多家，但只維持了2年多。什么原因？賈國龍本人在2020年餐飲品牌力峰會上說，肉夾饃店十店九虧，產品用料很好，顧客評價也說好吃，但就是復購率不夠，營業額卡在一個水平線上總是提不上去，到2020年，超級肉夾饃項目終止。

　　2022年，賈國龍快餐夢卷土重來，還是兩個餅中間夾上菜，但不叫肉夾饃了，而換了個馬甲叫中國堡，好吃的中國漢堡。為什么這樣改？品類的差別。

　　漢堡相比肉夾饃品類更強勢，肉夾饃無論做的多好吃，還是小吃屬性大；只要還是小吃，就不會像漢堡消費一樣剛需高頻。一年時間在北京差不多開了60多家店了。賈國龍中國漢堡能不能成功，還需要時間驗證，但直接定位為中國漢堡的塔斯汀，門店已經接近6000家；享哆味門店2200多家。

　　事實上，賈國龍中國堡的首家店叫賈國龍空氣饃。

　　肉夾饃、空氣饃、中國堡，三者從產品維度看，幾乎沒有任何區別，但從品類看，卻存在巨大差異。再次強調，小吃越個性，越難規模化。

　　同樣的產品，歸屬到不同品類，就會帶來不同的品牌命運。《沖突》曾舉過一例，加了水的牛奶，和加了牛奶的水，產品是不是一樣？但是品類和感受還一樣嗎？

　　所以，掉渣餅進2C零售市場，走向全國大眾家庭餐桌，首先最值得思考的是，到底要賣什么品類？

　　掉渣餅一直有一個外號，叫“中式披薩”，苗香正在研發中的速凍產品，比之餐飲店中所受產品，確實更像披薩。

　　項目組認為，這是一道戰略選擇題。企業家確實可以憑借個人意志和大力投入，進入到弱勢品類，但從商業化角度衡量，要想快速做出規模、走向全國性大眾市場，掉渣餅在2C零售市場，相對更利的品類歸屬選擇在“中式披薩”上。

　　結合苗香企業現實資源稟賦和實力基礎看，當下階段的戰略發展路徑重要的是要把握好節奏，先做確定性的事情，再試可能性的事情。

　　因此，對苗香來說，在掉渣餅品類2C零售市場爆發期尚未到來的當下，發力餐飲連鎖賽道優先于2C零售市場。而當在餐飲連鎖賽道上做到大千家店乃至萬店規模品牌后，再進入2C零售市場自然會更加順滑。

　　而也只有在餐飲連鎖賽道和2C零售市場的規模化發展基礎上，苗香才能真正抓取到2B供應鏈市場機會。

　　第三重機會：“掉渣餅+強勢小吃”復合小吃品類機會

　　具有非剛需、低頻消費特性的風味小吃，在餐飲賽道中品類處于劣勢。就像消費者早餐選擇包子的頻率確實顯著大于掉渣餅。

　　弱勢品類如何做營銷增長？——向強勢品類借勢！

　　以剛需帶非剛需；

　　用高頻帶低頻；

　　向強勢品類借流量。

　　這意味著，掉渣餅在餐飲賽道還存在橫向擴充、借勢強勢品類，打造“掉渣餅+”復合型品類的機會可能性。

　　事實上，掉渣餅主銷產品，本質都屬“掉渣餅+”的復合品類，即一張空餅外，再根據所需加入一些烤腸、簡單、雞排、培根等配菜。

　　但加什么品類，決定了進入哪一調賽道。

　　武大郎：從掉渣餅到燒餅大品類（掉渣餅、肉夾饃、煎餅果子、雞蛋餅）及水煎包、湯飲等其他小吃品類，進入小吃和快餐復合化的賽道；

　　又卷：掉渣餅+粉絲湯，進入主食化的快餐賽道；

　　阿甘鍋盔：鍋盔+粉絲湯，進入主食化快餐賽道。

　　苗香“掉渣餅+”應該如何抉擇擴充品類？邏輯上存在兩大方向：

　　方向一——掉渣餅+小吃，選擇增加輕飲輕食小吃品類，打造外帶為主的復合小吃店；

　　方向二——掉渣餅+主食，選擇擴充米、面、粉等主食品類，打造堂食型復合快餐店。

　　哪一種更適宜苗香？

　　從品類看，掉渣餅在小吃賽道中的競爭力，要強于在快餐賽道中的競爭力。掉渣餅進入快餐賽道，成本高企后，勢必會抬高客單價，但這會產生一種難以自恰的自相矛盾：品牌溢價空間高于品類認知價值，顧客不認可；品牌溢價空間遷就品類認知價值，企業難盈利。

　　以又卷為例，加入粉絲湯的掉渣餅套餐，將零售價打到30元以上段位，不僅超出了顧客對掉渣餅的品類價值認知，更由于以快餐業態進入Shopping Mall渠道后，在同等價位生態位中，直接和各類中西式快餐強勢品牌正面交鋒，所謂沒有對比就沒有高下，內部看是做高了品牌溢價，外部看反而是誤入了龍潭虎穴。這也是疫情后又卷門店從高峰期800家跌落至200家的重要根源之一。

　　品牌和營銷確實很重要，但不能違背品類基本屬性做品牌和營銷。在上海知名度非常高的桃園眷村小吃品牌，14年創立，高峰期開出40多家店，但如今僅續存10家，上海大本營僅剩4家。

　　根源性原因在于其品牌定位和品類屬性的錯位。

　　桃園眷村做的是復合小吃店，早餐中的豆漿油條、豆花飯團、燒餅包子等，此外還有中晚餐的牛肉面、牛肉飯、酸菜魚。但品牌定位高端，油條8元一根，豆漿10元一碗，飯團和燒餅22元一個，豆花18元一碗，小籠包則要46元到88元一籠。

　　這是高端定位的無奈，桃園眷村為做實高端定位，渠道選擇在黃金地段開大店。上海日月光店一天租金就1萬多，16年還進入到北京一家A類購物中心，20年就關了。

　　品牌溢價空間不能挑戰品類價值認知，當品類價值無法支撐品牌高端定價、高價渠道成本，品牌和營銷再厲害也沒用。桃園眷村要堅持品牌高端定位，就必須匹配高價值品類，要在現有早餐品類上繼續改善經營，則必須要調整品牌定位、選址策略和價格策略。事實上，早餐仍然是充滿巨大機會的賽道，只不過最大獲利品牌目前看是巴比，而遠非桃園眷村。

　　尊重品類做經營，尊重品類規律做品牌。“掉渣餅+”復合型餐飲模式更有可行性的擴充品類選擇，仍然要從小吃品類中尋找。復盤蜜雪冰城、正新雞排、華萊士、瑞幸，萬店餐飲品牌的品類共性即是：小吃小喝，小餐飲，大連鎖，餐飲品牌規模化發展從來都是小店快、大店慢。

　　而從當下所處的經濟大背景下看，拼多多上市、零食折扣店爆發，餐飲行業中海底撈開始下沉，以中低端價格進入校園渠道，甚至進入夜市流動檔口賣火鍋串串。當下階段，掉渣餅連鎖更宜做小店模型，降低盟商投資成本和經營風險，把價格做出性價比，即走小餐飲、全供給、大連鎖的發展路徑。

　　綜上，在“掉渣餅+”復合型餐飲的小吃品類選擇上，項目組給出了選擇評估依據：

　　1、品類認知應強勢于掉渣餅，比掉渣餅消費更剛需、更高頻；

　　2、首選可以與掉渣餅品類形成互補的小吃品類。如蜜雪冰城跟著正新雞排走，阿甘鍋盔跟著茶飲店走；

　　3、可以為苗香開拓新的利潤品種；

　　4、相對容易的落地可行性。

　　最終，在雙方的共同研討下，項目組和苗香一道抉擇出了橫向擴充的小吃品類，出于對商業機密的保護，目前暫不予公開，項目組將在后續適宜時節對此做繼續解讀。

　　（三）頂層設計萬店苗香品牌戰略發展路徑

　　經過對掉渣餅品類發展機會的多方位研究，至此，項目組梳理出了掉渣餅品類三大市場、四類發展機會：

　　1、餐飲市場機會：

　　——存量：掉渣餅單品類小吃店

　　——增量：掉渣餅合作點渠道、“掉渣餅+強勢小吃品類”復合型小吃店

　　2、2C零售市場機會：通過商超、電商渠道，進入家庭

　　3、2B餐飲供應鏈賽道機會：掉渣餅供應商

　　面對上述機會，苗香的戰略路徑和推進節奏如何設計？

　　一切回到最終目的，一切服務于最終目的，以前續為苗香戰略營銷發展所洞察的兩大關鍵——品牌、規模為導向，即戰略路徑和推進節奏要能夠幫助苗香抓住品牌層面打造掉渣餅第一品牌的機會、品類層面打造萬店規模品牌的機會。

　　結合企業實力現狀，項目組為苗香品牌戰略發展路徑和節奏做出了如下規劃：

　　先提存量，再拓增量。

　　首先是存量市場，在餐飲連鎖賽道，快速提升現有模式下掉渣餅單品類小吃店規模，打造品牌、規模雙第一掉渣餅品牌；

　　其次是增量市場，在實現產品標準化的基礎上，開拓合作點渠道，再試點推進“掉渣餅+小吃”復合型小吃店模式及2C零售市場。

　　在存量市場餐飲連鎖事業的經營上，苗香則向項目組重點提出了兩大改善希望：

　　1、如何提高加盟店存活率；

　　2、如何提升門店營收。

　　事實上，這也是在現有模式下，苗香存量市場要發展就必須突破的關鍵課題。

　　首先就是選址。要精準梳理出適配掉渣餅品類的高存活率、高營銷成果的渠道類型，苗香掉渣餅連鎖事業在過去20年的經營中，并未制定出嚴格的門店選址執行標準，要盡可能提升加盟店存活率，就得從根本上，制定出清晰的選址標準。

　　梳理現有模式下掉渣餅餐飲店的渠道類型，共有四大類：

　　1、流量型檔口店、

　　2、街邊標準店、

　　3、植入式店中店、

　　4、堂食型復合店。

　　掉渣餅品類屬性及消費特性，決定了其優質選址必須高度依附于流量型渠道，渠道要滿足“讓更多人看到吃到，而非讓人吃更多”。以快速規模化為中心思想，現有模式下，苗香要贏在量上，以規模取勝，而非以價值取勝。因此，在原點渠道的選擇上，應集中資源投入到規模化效率更高、風險更小的精準渠道上。

　　而現有模式下，掉渣餅品類做小店模型更易復制和快速規模化。從此維度看，校園、交通樞紐、大型社區及商務樓宇周邊等“流量型檔口店”是相對更適配的優選渠道。尤其是校園渠道，市場空間足夠，人流穩定，封閉型場域中的競爭相對有限，應視作苗香規模化發展的戰略型渠道。事實上，梳理苗香過去1000家加盟店經營表現，校園店也是其中表現最佳的渠道類型。

　　好戰略往往來自對好戰術的發現與規律總結，營銷重要的是放大優勢，一定程度看，苗香第一階段的規模化，可等同于在校園店等流量型渠道的門店規模化。

　　其次就是在團隊和管理支撐上，組織的內部管理要走向規范化、制度化，改變過去苗香粗放式經營和對加盟商的制度化管理缺失狀態。

　　項目組兵分兩路，一邊幫助苗香首次搭建出了品牌經營模式和組織體系建設的框架。另一邊則繼續推進苗香掉渣餅品牌與產品核心價值的系統打造。

　　三、用沖突理論，重構苗香品牌與產品價值體系

　　品牌層面，苗香要從事實上的冠軍，蛻變為認知中的冠軍，解決企業品牌實力事實與認知的沖突，搶奪坐實掉渣餅品類主導者地位，為B端招商和C端動銷做品牌賦能。

　　誠如在前期對行業競品品牌的研究結論，掉渣餅品類玩家普遍缺乏品牌意識，品牌建設滯后，苗香品牌價值體系的打造更有必要向品類外部找借鑒、找啟發。而從競爭角度看，掉渣餅當下階段的真相是——外部品類競爭大于內部品牌競爭，競爭不僅在品類內部，更面對和其他品類之間的爭奪：在主食快餐賽道中，掉渣餅不是強勢品類；在小吃賽道中，掉渣餅市場覆蓋又遠遠不夠。掉渣餅品牌營銷的重心是刺激更多顧客選擇購買掉渣餅，搶奪其他品類的市場與顧客。

　　第一品牌要為品類代言，正因如此，在品牌核心價值體系打造上，苗香需要站在更高的維度上，以掉渣餅品類第一品牌的身位，提煉傳遞能夠驅動營銷的品類核心價值，為掉渣餅品類做代言。

　　掉渣餅作為相對弱勢、非剛需、非高頻消費品類，顧客購買多為隨機性消費，即遇到、看到后，被刺激到而促發購買，而非像包子品類，是坐在家中就已產生的明確需求和購買指向。緣由此，苗香品牌價值設計和傳遞中，一定要注重放大刺激、放大誘惑，讓顧客一眼就看到、聞到、刺激到，才可能更賣貨。一句話，掉渣餅品類品牌建設，要放大、放大、再放大品類核心價值，對顧客形成直接刺激、刺激、再刺激。

　　即苗香品牌打造要行業地位、品類價值一起打。第一，坐實第一品牌的行業地位；第二，加強放大品類核心價值。

　　掉渣餅品類核心價值是“風味”嗎？

　　行業內玩家慣常認為掉渣餅品類的核心價值是一種具有民族特色的風味小吃。不錯，從起源上看，掉渣餅是一種從土家族燒餅演化出來的風味小吃品類。

　　非常戲謔，企業的品牌叫“苗香”，這并不一致。

　　但從顧客價值角度再思考，顧客消費掉渣餅會糾結是苗族還是土家族身份嗎？或者說，到底是哪個地域的風味小吃，這個點，是掉渣餅品類目前最賣貨的點嗎？

　　品類是由外部顧客定義的，而非企業自我定義的。如老干媽辣椒醬，顧客購買的品類真相是辣椒醬，還是貴州辣椒醬？烏江榨菜，顧客購買的品類真相是榨菜還是涪陵榨菜？

　　營銷是售賣一個能夠解決顧客沖突的品類價值，還是售賣一個能夠自恰品類、品牌出處的故事？

　　前述中，項目組已反復強調多吃，特色小吃品類要做大，一定要在品類上先去特色化，做大眾化。特色可以有，但一定要基于更大的需求與消費基礎。風味小吃的“特色”，往往只是品類的重要特點，而不一定完全等于顧客需要的價值。但重要敵不過需要，一切有效營銷要能夠解決顧客的沖突。

　　沖突越大，需求越大；

　　沖突越大，賣點越強；

　　沖突越大，機會越大。

　　回到營銷本質上，掉渣餅到底滿足了什么需求，解決了什么沖突？

　　消費者為何要購買和食用掉渣餅？

　　這是一個現代化生活方式與人類本源快樂的話題。外在的科技與條件在加速進化，但人類作為地球生物，大量本源的需求，并沒有什么大的改變。人依然有口腹之欲，食色本能。但確實正在發生的一種境況是，人類越發展，越遠離半圓的快樂。

　　就像吃這件事一樣，以前是吃不飽，現在呢？生活水平提高了，城市發展了，但什么少了？

　　煙火氣少了。

　　做菜更方便了，但鍋氣越來越少了。預制菜時代，只需要微波爐里叮一下。城市管理不斷清出重煙火的餐飲品類，煙火氣小吃在城市里變得越來越稀缺，如在上海，但凡有明火現烤的馕餅店，生意往往大排長龍。

　　《人生一串》說，沒了煙火氣，人生就是一段孤獨的旅程。活在城市里的人，在越來越現代化的今天，為何還要吃一張土得掉渣的掉渣餅？

　　回到我們燒餅這個食品，城市里的人，在越來越現代化的今天，為何還要去吃土得掉渣的燒餅呢？

　　回到顧客人性視角看，吃燒餅本質上是在品味其中蘊含的煙火氣，那里藏著煙，藏著火，也是這個時代城市里越來越珍惜的味道。

　　人間煙火氣，最撫凡人心。

　　掉渣餅乃至燒餅品類，解決了身處工業化食品時代、人性中仍然渴望煙火氣小吃的沖突。

　　而掉渣餅作為典型的煙火氣小吃，非常接地氣、極具煙火氣，現烤而出的掉渣餅，熱氣騰騰、滋滋冒油、嘎嘎香。掉渣餅是一種能夠滿足顧客煙火氣小吃需求的、對工業化食品的替代性解決方案，這是掉渣餅品類創造出的最核心的顧客價值。作為非剛需品類，顧客只要路過、聞到、看到，仍會促發購買。

　　第一品牌要定義品類及品類核心價值。

　　基于沖突，掉渣餅品類核心價值點在于“現烤”，現烤帶來風味，現烤帶來誘惑，現烤帶來煙火氣。

　　項目組幫助苗香重新定義掉渣餅品類名為——現烤掉渣餅，為品類名動個小手術，將品類核心價值和產品賣點巧妙植入產品名中，與土家特色風味燒餅所不同的是，“現烤掉渣餅”是顧客沖突的解決方案，而非品類出身的自我描述。

　　（一）廣告語

　　廣告語是戰略落地的第一步，優秀廣告語上接戰略，下接銷售，一句話解決沖突。

　　苗香廣告語要把行業地位、品類價值一句話說盡：

　　1、品牌地位：搶奪掉渣餅品類主導者地位，為B端招商賦能，為C端銷售背書；

　　2、品類價值：放大傳遞“現烤”核心價值，強化對顧客的刺激，提升隨機性消費的轉化率。

　　從苗香創立時間和門店規模優勢上，項目組為苗香創作出品牌、品類價值兩手抓兩手都要硬的廣告語：

　　苗香現烤掉渣餅

　　現烤現賣20年，全國開店1000家

　　（二）品牌背書

　　領導者品牌背書設計，在形式符號上，就要采用能代表領導者的符號載體，項目組為苗香品牌設計了“4個獎牌、一個冠軍”的品牌背書，即：

　　4個獎牌——

　　掉渣餅連鎖20年老牌子；

　　全國開店1000多家；

　　中華特色小吃；

　　開進北大清華。

　　1個冠軍——邀請冠軍代言苗香品牌。

　　并將4大獎牌背書制作成為實體獎牌，懸掛于各門店終端。

　　（三）LOGO升級

　　苗香品牌形象從未做過系統化建設，LOGO也未做標準化應用規范。這也是無數餐飲賽道中存在的通病，即缺乏品牌意識，沒有注冊、規范商標使用，大量品牌形象采用的都是品類共用的某個圖形符號。而掉渣餅大部分品牌都在使用一些著苗族、土家族服飾的姑娘來作為品牌形象。

　　苗香要不要也畫一個類似這樣的姑娘？項目組叫停了這條策略路徑。

　　一方面，如前面所說，特色不是掉渣餅品類核心價值，只是品類的出身。在品牌形象上，苗族、土家族姑娘并不是最賣貨的路徑；另一方面，再次強調，特色小吃要做大規模，就要先去特色化。在品牌形象建設上，邏輯同樣如此。掉渣餅的未來不在于地域化，而在于全國一盤棋的大市場。

　　在品類核心價值上，苗香要為整個掉渣餅品類代言，但在品牌建設上，苗香必須為自己說話。少數民族服飾、形象不具備品牌專屬力，反而容易被競爭對手模仿，混淆認知。與品類核心價值上要“去特色化”恰恰相反，品牌形象建設上要強調個性化，不要為掉渣餅品類做LOGO，要為苗香自我品牌做LOGO。再人云亦云畫個苗族、土家族姑娘，必將導致從產品同質化走向品牌形象同質化。

　　體現苗香品牌與眾不同之處的是其行業領導者、品類主導者的身份地位，即開店1000多家的20多年掉渣餅連鎖老牌子，以次邏輯來具象化演繹出具有老牌子價值感與信賴感的LOGO。

　　競爭對手能在形式上模仿苗香的品牌名、餡料和產品外觀，但獨具苗香品牌專屬、難以被模仿抄襲的是苗香的創始人，在可注冊的前提下，項目組為苗香創作定稿了品牌LOGO，并對苗香品牌名、產品名同時做了設計和標準化應用規范。

　　（四）賣貨級符號設計

　　為苗香打造賣貨大符號，是基于對掉渣餅品類隨機性、刺激性消費特質的考量而為苗香量身打造的一道加餐。

　　分解掉渣餅消費者行為，在嗅覺層面，掉渣餅以現烤的香味實現對過客“聞香駐足、知味下馬”似的刺激；在視覺層面，現有“現烤掉渣餅”和“現烤現賣20年”廣告語，從文字上也是在發射刺激信號，但在進入“讀圖時代”的今天，苗香需要進一步在圖形層面補充信號、強化刺激，以提升銷售轉化率。尤其非剛需的掉渣餅，必須由具象的賣貨符號來吸引顧客關注、喚醒顧客需求。

　　而食品、餐飲品類最具誘惑力和賣貨力的符號原型往往來自產品本身。如漢堡、披薩，以產品原型打造符號，無往而不利。

　　一個圓形切出幾塊三角，即可識別為披薩；橢圓形中間分開，就非常容易被識別為漢堡。但與漢堡、披薩有所不同，掉渣餅在視覺層面并未形成精準指稱的圖形化代表符號。畫個方形，不像餅，畫個原型，看不出是掉渣餅還是披薩，抑或是其他燒餅。苗香曾使用的幾何圖形符號，即存在這種尷尬，顧客難以從這個橢圓形符號中閱讀出“掉渣餅”信息，反而特別容易被解讀為“披薩”。

　　設計符號的初衷目的是什么？賣貨，賣貨，還是賣貨。

　　從高階市場日本餐飲品牌表現可以發現，餐飲行業中大量賣貨符號，正在于將菜品本身作為符號，進行放大、放大、再放大。

　　在餐飲門店形象打造上，LOGO與符號往往要同時存在，LOGO用來識別品牌，菜品符號則用來發射信號、刺激顧客購買，放大符號，就是放大信號、強化刺激、提升轉化率。

　　菜品符號實物照片往往比抽象圖形符號信號更強、刺激更大、更易賣貨。這種現象在苗香終端門店中也得以體現，北京一家苗香盟商店，只因在招牌中打上了菜品照片，即帶來了生意的提升，這進一步印證了項目組的論斷：隨機型、刺激型消費特質的掉渣餅，提升轉化需要具象的產品照片放大信號和刺激。

　　掉渣餅品類最具誘惑力、銷售力的符號是掉渣餅產品本身，現烤現賣，熱氣騰騰、滋滋冒油、嘎嘎香，產品實物即是符號主體，而為同時表達“現烤”品類核心價值，項目組以“掉渣餅+火”為載體，為苗香打造出賣貨級大符號。

　　（五）賣貨級門店形象設計

　　門店是餐飲品牌的第一產品。

　　項目組從三大維度、多個細節出發，為苗香升級打造出賣貨級門店形象：

　　1、獲客力，吸引流量——賣貨大符號；

　　2、賣貨力，熱銷氣氛——現烤核心價值；

　　3、品牌力：信任保障——品牌實力地位。

　　（六）招牌菜打造

　　在菜品層面，項目組通過充分發揮掉渣餅產品與苗香品牌名與生俱來的關聯性“香”來提升產品賣貨力：

　　產品訴求：餅也香，餡也香，掉渣餅吃苗香。

　　產品視覺表現：餅做主角，放大餅的誘惑力。

　　（七）全面媒體化

　　終端全面媒體化

　　內部全面媒體化

　　2024年伊始，苗香新戰略及品牌形象陸續推進落地，新形象門店開出后，品牌實力得以彰顯，有限的樣本中依然可見，門店賣貨顯著提升。

　　3月下旬，苗香首次參加上海國際連鎖加盟展，順利達成品牌傳播和招商成果。在萬店規模道路上，苗香品牌強勢啟航。

　　后記：7萬億餐飲賽道中的沖突戰略營銷機會

　　餐飲是7萬億的黃金賽道，但在大量品類中，中國餐飲人存在如下共性問題：

　　不缺好手藝，缺好生意；

　　不缺努力做經營，而缺正確做戰略；

　　不缺個人魅力與情懷對團隊的凝聚力，而缺公司化、制度化團隊管理；

　　不缺內部解決問題的膽略，而缺外部洞察機會的智識；

　　不缺守好一畝三分地的意志，而缺品牌理想與事業野心。

　　正因如此，中國餐飲市場中，特色菜、特色小吃等諸多細分品類中集中呈現出有品類、無品牌的共性問題。在互聯網前時代，區域性老牌還能固守一畝三分地，但進入渠道和媒介通路無所不達的互聯網后時代，餐飲品牌不進則退，在中外強勢品牌渠道下沉的競爭擠壓下，區域性品牌遭遇“向外走不進外埠市場，向內守不住基本盤”的生存與發展困境。

　　與此同時，近年來，宏觀經濟大形勢背景下，大量新軍涌入餐飲賽道，一方面，餐飲市場供給端推向高度過剩，品牌競爭壓力陡增；另一方面，價格戰持續壓低價格帶、各色平臺推廣費用高企不下，餐飲品牌的利潤被極大削薄甚至無利可圖，中小企業和新入局者更面臨存亡疾患。2024年第一季度數據披露，餐飲店注銷量超45萬家，平均每天關門超5000家。

　　不謀全局者，不足謀一域。將視野拉到一定的時空高度，俯視當下餐飲賽道所處的階段，自然發現這并無特別之處。剩者為王，大環境往往只會影響企業的生死存亡，多數行業依然會繼續存在，但格局會被不斷重構。

　　對中小企業和后進入品牌來說，反轉視角看，當下正也處于在從關鍵節點上彎道超車頭部品牌、重構市場格局的40年未遇的時機窗口上。以沖突理論視角看，中式小吃品類乃至大餐飲賽道中，依然存在打造大千家店乃至萬家店規模品牌機會。苗香掉渣餅與真功夫、阿甘鍋盔等沖突戰略營銷成功實踐案例，可以為更多餐飲企業提供邏輯借鑒和樣本參考，是沖突理論之所愿。

　　適者生存，關鍵是要找到在當下時代、未來趨勢上能讓品牌可持續發展的不可被替代、難以被超越的核心競爭力。競爭終局的真相是生態，任何行業都以生態式存在與發展。企業經營首要著力的不是投資硬件、搶奪生產資料、盲目壯大隊伍和頻繁動作亂打拳，而在于找準并進入一個確切的生態位中。

　　營銷就是發現并滿足顧客需求，先創造顧客價值，再從顧客處換取價值回報。競爭的終局從來都是明牌，惟有品類主導者品牌能夠吃下更大市場。打造品牌之前更重要的是，企業要先研究清楚，能為顧客解決什么沖突，創造什么價值？能創造競爭對手不能做、做不到、想不到的顧客價值是什么？經營的品類是否處于一個更有趨勢未來的生態位上？

　　企業內部管理改善、品牌傳播推廣、經營動作，在能解決顧客沖突、創造真實顧客價值、能主導品類的品牌上，是在創造成果；反之，都是疊高成本。

　　唯有洞察沖突、找到真實生態位，并在此基礎上創造真實顧客價值的品牌，才能穿越周期，持續生存與發展。