烏江榨菜

　　如你所知，市場營銷是一項復雜的學問，其中涉及方方面面的知識眾多，是一門集大成的學問。而其中的原核為何？答案也很清晰，即是洞察消費者的需求，洞察消費者一切現有的、潛在的、可以滿足的、無法滿足的需求，只有通過各種手段洞察了消費者的各種需求，才能說找了一把鑰匙，否則根本就是無門可入。

　　可是如何洞察消費者需求？洞察從何而來？

　　我們認為，洞察從沖突中來。沖突正是營銷的關鍵，在沖突的背后，一定隱藏著利益！而消費者會在能解決他們生活中的沖突的品牌上，花費更多的時間。人性先天就是貪婪的，生理的需求是有限的，而心理的需求是無限的，在這有限和無限之間，就造就了巨大的沖突，為這些沖突，提供解決方案，就是營銷的根本所在。而沖突也是企業獲得巨大成長的機會，人類社會之所以能夠進步，也正是基于人類能夠不斷解決沖突，并滿足因沖突而產生的需求。

　　沖突這玩意無處不在。有人的地方就有沖突，有交易的地方就有沖突，在各個時期的面對不同消費者的不同產品，都會有其自己的沖突存在，手機如是，時裝如是，房產如是，當然，榨菜也不例外。

　　榨菜并不是一個新產品，它是一個有較長歷史的消費者剛需消費品，但在不同時期，消費者對榨菜的需求是不斷變化不斷更新的，需求在變化，其關鍵的沖突點也在變化，因此一個榨菜企業的營銷策略也必須根據不同的市場環境所形成的沖突點有針對性地設計。所謂天下沒有無敵的策略，只有因地制宜，身隨心動才是武林大師應有的范兒。

　　總之，要成為一個真正偉大的品牌，一定是在不斷解決消費者沖突的過程中，逐步成長并最終獲得消費者認可的。

　　2004年，三清三洗三腌三榨；

　　2004年，我們第一次與烏江合作。

　　醬腌菜市場當時市場規模超過200億，但是沒有一個強勢品牌，而其中榨菜又是醬腌菜市場中空間最大的品類，這對于烏江而言是一個巨大的機會，但機會的關鍵點在哪里呢？

　　在縝密的市場調研之后，其中這一組數據引起了項目組的重視：

　　2004年，公司數據庫在榨菜產品正面及負面品類特征的調研數據中，大多數消費者為了增加食欲、下飯而購買，但也有相當大的比例因為有防腐劑、質量差等因素而產生了擔心。不可否認的是，榨菜雖然有著廣泛的消費者基礎，是居家旅行必備的小食，但長久以來榨菜也和低價、低質、不衛生、口味重等等負面因素聯系在了一起。消費者對于食用榨菜這件事上，其實是有著顯性的消費沖突的。

　　而這正是榨菜產品升級的市場機會所在。這個機會的背后，則隱藏著這樣的一個關鍵沖突：

　　一個簡單的事實是，消費者在沒有胃口的時候就想吃口榨菜，在2004年，消費者在選擇餐桌上開胃食品時榨菜一定是主要選擇之一。但消費者碰到的首要問題是，感覺市場上榨菜普遍不衛生不健康。正如前文所論述的，有沖突的地方就有機會，誰解決了沖突，消費者就有可能在誰身上花費更多的時間和金錢。針對這個關鍵沖突，項目組開始了烏江品牌的整體策略構思：

　　一、什么樣的榨菜才能稱之為“好榨菜”？

　　去改變消費者的固有認知總是困難，做市場的啟蒙教育者更是成本巨大，但是在市場處于低水平競爭階段時，搶先在競爭對手之前樹立一定的行業標準則往往事半功倍。在一個沒有標準的市場里，誰首先制定出了工藝標準，誰就搶占了品質的制高點，我們為烏江品牌創作了“三清三洗三腌三榨”的工藝標準：

　　l 一榨還原天然柔韌

　　l 二榨濃香入骨入髓

　　l 三榨鮮香嫩脆無窮回味

　　將“三榨”打造為明星產品并對其進行有效控制，向消費者傳遞烏江榨菜的工藝是更健康、更安全的。從而從同質化的、低水平的市場中脫穎而出。

　　同時，通過傳播烏江的“三榨”訴求，一方面讓消費者感受到烏江產品的優質標準，另一方面也無形將競爭對手打入了“一榨二榨”的低品質陣營當中，隱形的提示消費者，其他品牌的榨菜可能是一榨或二榨的低價低質產品。

　　一、比競爭對手快半步

　　在市場調查中，我們還發現了一個有趣的現象，當時全國的榨菜廠商仿佛說好了似的，所有80g的榨菜產品定價都在0.5元左右浮動，且這一定價已多年未變。可是事實上，04年的消費群體早就有能力接受單價在一元以上的榨菜產品了。可能是在這個行業中，“槍打出頭鳥”的思想嚴重束縛了所有從業者的思維模式，而消費者事實上并不排斥較高價格的產品，關鍵是高價是否有強大的理由支撐。

　　在已打造出“三榨”作為我們明星產品的基礎上，我們進一步將單價從0.5元提升到1.2元，跳出了低價低質的惡性競爭泥潭。

　　一、未雨綢繆，普通棋手看當下，高明的棋手算三步之后

　　我們進而為烏江制定了第二階段的市場策略：即當“三榨”訴求有效提升烏江品牌之后，再以烏江品牌延伸進入醬腌菜其他產品的機會市場。

　　當烏江以我們制定的三條策略為核心進行整體市場策略的調整后，迅速取得有效的市場回報：

　　2005年，烏江產量達64520噸，創歷史最高水平，同比增長13865噸，其中創新產品三榨銷量突破1萬噸，而時間僅用了六個月，且利潤是老產品的4倍。也正是通過“三榨”策略的執行，烏江成為了榨菜市場的絕對強勢品牌。

　　2010年，烏江成功在資本市場上市，成為醬腌菜領域唯一的上市公司。

　　2012年，從小烏江到大烏江，從正宗榨菜到國粹烏江

　　2012年，時隔8年后，烏江品牌再次與我們啟動了第二次全案合作。

　　事實上，無論對于烏江決策層還是我們而言，這一次合作比2004年顯得更為特殊。我們迫切地想知道，促成兩家8年后再續前緣的究極原因是什么？背后又有什么故事可說？

　　烏江品牌在2008之后，與另一家咨詢公司進行了合作，這家公司建議烏江放棄了“三榨”訴求，轉而認為烏江應該定位正宗涪陵榨菜，以“中國榨菜數涪陵、涪陵榨菜數烏江”為核心訴求進行市場推廣，并要求烏江放棄其他醬腌菜領域，只聚焦在榨菜品類。

　　毫無疑問，“棄三榨、做正宗”和“棄醬腌菜、專營榨菜”的這兩條策略是完全舍棄了2004年我們為烏江制定的核心策略。這同時也讓烏江決策層在尋求第二次與我們合作時增加了很多顧慮。

　　合作的雙方沒有變，合作的產品也還是那個榨菜，但市場現狀與消費者已經發生了翻天覆地的變化。因此，在烏江決策層的支持下，項目組再次啟動了2012年的消費者調研工作。

　　雙份市調，雙倍威力

　　對于市場調查，大家總是抱著一種既愛又恨的心態，市調是對消費者需求與心理狀況最好的洞察手段，但市調也往往只能反映出當前階段的表面現象，無法解讀消費者可能的潛在需求，這也是為什么會有喬布斯和福特這樣的“死硬市調無用論”者存在的原因。但不同于其他案例，由于在04年我們與烏江合作時同樣進行過大規模的市場調查，所以在2012年的市調工作結束之后，我們同時擁有了時隔八年的兩次相同課題的市調數據，根據對比兩次市調成果，我們可以更清晰地去了解消費者，了解他們的變化，進而去判斷兩家咨詢公司制定的不同策略是否準確？當然，判斷的標準依然是：此策略是否有效地洞察了消費者的沖突，進而解決了消費者的沖突。

　　一、不能承受的涪陵之重

　　首先，我們來看“中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江”的訴求是否能夠支持烏江品牌的持續發展，通過2012年與2004年的幾組數據的對比，我們找到了有意思的信息對比：

　　從上面幾組數據中，項目組發現從2004年到2012年這八年時間中發生了足夠多的變化：

　　1、在2004年，涪陵是榨菜的第一品牌，而事實上涪陵只是榨菜產品的一個產地，但到了2012年，大多數消費者已經認為烏江才是第一品牌。

　　2、在首先想到的榨菜品牌這個問題上認知度上，2004年，涪陵全面包圍烏江，但到了2012年，烏江完成了大逆轉，以絕對優勢包圍了涪陵。

　　可以說，在2004年涪陵尚是一個有價值可以借力的概念，但到了2012年，涪陵的重要性對于消費者而言價值已經大大下降。“中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江”的訴求，在一定意義上更多是為“涪陵”做了重要貢獻，甚至是為所有的涪陵榨菜企業做了傳播，但對于烏江的品牌而言獲益并不大。而當“烏江”的認知超過“涪陵”時，再去訴求此榨菜是正宗來自“涪陵”（次要認知），對于消費者來說好無意義。

　　換句話說，消費者的沖突并不在于他們是否能吃到百分百正宗百分百原汁原味來自某個產地的榨菜，消費者也不會在超市貨架上手持放大鏡尋寶，看到來自涪陵的就如獲至寶，看到不是涪陵的就緊蹙眉頭。

　　而且事實上，涪陵通過產地及歷史所形成及具備的優質榨菜屬性，對中國的大眾消費者特別是年輕的80后、90后一代，已經越來越不起作用，這也在很多中國老字號品牌的沒落上得到體現，可以說僅僅依靠地理及歷史資源倚老賣老確立的品牌核心價值，已經逐漸與當今社會的主流價值觀背離，更無法真正獲得消費者的認同和共鳴。

　同時，隨著烏江的主力購買者家庭主婦群體從70后向80后甚至90后過渡，可以預見，無論烏江品牌是否繼續在涪陵上投入傳播資源，涪陵無論對于烏江還是對于消費者的價值都只會越來越淡化，這將是一個必然的趨勢。

　　因此，涪陵的價值只能屬于烏江的過去，而烏江的未來則必須與時俱進設計塑造新價值。

　　二、鳥籠里容不下雄鷹

　　那烏江是不是只能做榨菜品類不能延伸呢？還是讓消費者來回答吧：

　　在2012年，項目組所取樣的城市調研中，烏江袋裝榨菜產品的市場占有率已經達到了55.4%，這在一定意義上表明了烏江目前已經在袋裝榨菜市場有著壟斷性的品牌地位，僅僅依靠榨菜市場的空間，已經很難支撐烏江品牌的再次高速發展。烏江品牌，已經逐漸變成一條小池塘里的大魚，雖然威武雄壯，可如何暢游？

　　當然，在“正宗榨菜”的定位下，烏江展開了一系列的營銷活動，包括收購并推廣真正正宗的涪陵榨菜“邱家”品牌，以及推出禮品概念的2000元左右零售價的“沉香榨菜”，但都沒有很好解決成長的課題。事實很明顯，想在短時間內迅速提升消費者購買頻次或者大幅度提升客單價，都極為困難。僅僅在榨菜市場，企業想再造一個烏江品牌在短期內幾乎是不可能的。

　　從2012年的消費者市調報告中，我們發現了另一個極明顯的新的消費沖突：

　　絕大多數的消費者都會在家里常備2~3種不同種類的醬腌菜，醬腌菜的消費需求開始趨向多元化。

　　2012年數據：家中常備幾種醬腌菜

　　在市場研究中的這組數據，讓項目組明確了烏江下階段的策略方向。在2012年，絕大多數的消費者都會在家里常備2~3種醬腌菜，這意味對于顧客對于醬腌菜的消費需求，已經開始趨向多元化，而更關鍵的是，除腐乳、辣醬等少數產品有強勢品牌之外，在蘿卜干、辣白菜、醬海帶、醬菇類等大多數產品上市場還沒有強勢品牌。04年的消費者希望吃到安全衛生的榨菜但市場不能滿足，從而產生了消費沖突，而到了2012年，消費者的首要需求是餐桌上有更多品種的醬腌菜，而市場無法滿足。

　　因此，醬腌菜當前市場存在的重大的消費沖突是：

　　對于烏江而言，做榨菜市場強勢品牌的目標早已實現，烏江品牌的發展絕不能因“正宗榨菜”的定位就畫地為牢，自我限制。品牌延伸的取舍，應該視實際情況再去作定奪，很明顯消費者并不會因為烏江出了蘿卜干和醬海帶就破口大罵：烏江你變了！并一氣之下再不購買烏江的任何產品，烏江應該立足的根基，應是醬腌菜這個發展中的大品類，而不是榨菜這個有限的空間，烏江應該充分利用烏江品牌的影響力在醬腌菜這個大市場大池塘里充分作為。

　　烏江2011年銷售7.04億，2012年銷售7.12億，增長率僅為1.14%。總結這家咨詢公司的兩項主要策略，無論是訴求“涪陵”概念和“正宗榨菜”的定位，還是聚焦榨菜的策略，都沒有立足于洞察消費者的變化，并基于此解決顧客層面的新消費沖突，因此也無法真正有效推動烏江品牌的再次發展。

　　我們認為，烏江要再次起飛，關鍵是要由“小烏江”變為“大烏江”，首先需要讓消費者增加消費頻次和可能，再延伸一系列醬腌菜產品線。而小烏江向大烏江發展的核心策略及關鍵機會所在，在烏江決策層與我們達成這個共識之后，我們再次提出三個細化策略：

　　一、舍正宗、回三榨

　　烏江不能只成為“榨菜”的代名詞，但是需要控制榨菜最優質的工藝資源，以此持續占據榨菜市場的主導地位。三榨作為優質榨菜的核心資源，在目前的市場大環境下，依然有其價值所在。

　　二、食物可以分為兩種，與榨菜可以完美搭配的，以及其他。

　　為“涪陵”做傳播上的投資意義不大，但榨菜依然是烏江的核心產品，烏江品牌與榨菜之間，依然有著強對應聯想關系，因此我們需要通過榨菜產品對消費者進行消費情境化的引導，因為一旦榨菜只等于喝粥吃飯時的附加品，其消費頻次將大大下降，產品生命也將打個折扣，而為榨菜未來的市場擴容與投資，對于烏江而言則很有意義。

　　一、張鐵林Bye Bye，國粹GO　GO GO！

　　在品牌層面，將烏江與“中華醬腌菜美味文化”關聯，去除已經無法借力的“張鐵林”形象，進而借勢更為博大精深且不存在過氣風險的“國粹形象”，為烏江品牌未來延伸進入醬腌菜的機會市場預留空間。于是在整體品牌設計上，我們創作了以中國紅、中國剪紙以及京劇臉譜為核心元素的品牌整體視覺，同時為了迎合低年齡層消費群體，在tvc聲音識別上以RAP的方式呼應，將國粹與現代進行了完美的融合。

　　2013年，為了配合新的策略執行，為了體現國粹烏江的品牌質感，烏江將所有榨菜產品再次進行工藝升級，以掛牌招標的方式采購最優質的榨菜原料，以全新的優質產品、全新國粹形象給消費者全新的品牌體驗。

　　2013年，烏江以融合國粹與現代感的，引導榨菜多用途情境的全新廣告片開始在全國性媒體上強力傳播。

　　2013年，烏江以資本優勢在醬腌菜市場開始進行優質整合。

　　在新的戰略執行推動下，小烏江向大烏江的發展升級給烏江帶來新一輪的高速成長。